Cuando se habla de acuerdos de compensación dentro del mundo jurídico, el abanico de opciones es bastante amplio, ya que la elección entre uno y otro no debe ser tomada a la ligera. Factores como la facturación de la firma, cantidad de socios y profesionales, antigüedad, sectores de especialidad y servicios ofrecidos juegan un rol determinante al momento de poder definir cuál es más o menos conveniente.

Para empezar a definir qué tipo de acuerdo puede ser de mayor utilidad, debemos evaluar ciertos escenarios estratégicos que permitan aclarar la situación actual de la firma y su futuro financiero. Partiendo en orden, debemos primero identificar la antigüedad de la firma, puesto que, de entrada, una firma que recién inicia sus operaciones debe estructurarse conforme a las proyecciones de sus socios e ir realizando modificaciones sobre la marcha. No obstante, si se trata de una firma ya operativa, debe analizarse la viabilidad y resultados del esquema actual, estudiar las cifras y comprender si el esquema vigente ofrece una rentabilidad justa y un crecimiento profesional equilibrado para los socios, o simplemente está determinado por factores lejanos de la realidad de las necesidades de la firma.

Una vez finalizada la revisión de los escenarios anteriores y si se trata de una firma en marcha, se debe proceder con la selección de un esquema de compensación que aproveche las ventajas del esquema actual y reducir los inconvenientes, que por lo general surgen de muchos motivos de controversia. Estas suelen originarse por desacuerdos entre socios, falta de competitividad externa, estancamiento financiero, pérdida de rentabilidad, esquemas obsoletos, desmotivación profesional y una gran cantidad de motivos que ponen en entredicho el valor del esquema actual.

Partiendo de lo anterior, nos podemos encontrar con que existen, por lo general, 8 esquemas tradicionales, los cuales pueden funcionar mejor o peor acorde a la firma. Su viabilidad, como ya se mencionó, dependerá en gran medida de las necesidades reales de la firma y de la generación de un buen modelo financiero que lo acompañe.

A continuación, los 8 esquemas tradicionales de compensación:

I. Lockstep System:
O sistema basado en escalas de tiempo, en el cual un profesional es remunerado según la escala de tiempo que la persona permanezca en la firma. Cabe señalar que es un sistema que puede desincentivar la competitividad y generar conformismo interno, siendo que incluso algunos esquemas de este tipo proponen pasar de, por ejemplo, asociado a socio en “n” cantidad de años. Es un sistema poco adecuado para la industria actual, la cual es dinámica, basada en resultados y donde los resultados son primordiales. El impacto financiero de este esquema es un asunto a considerar: entre más crece la firma, necesitará más profesionales, y esos profesionales demandarán más recursos entre más tiempo estén en la firma. Sin lugar a dudas, es un esquema recomendado en firmas de tamaño reducido en términos de personal, que además atiendan un servicio de alta especialidad, donde conservar un profesional o un socio es vital para proseguir con la operación.

II. Merit-Based System:
El sistema basado en mérito consiste en asignar la remuneración en base a los resultados obtenidos por un área o profesional. Aunque puede llegar a ser más competitivo a nivel interno que el Lockstep System, deben evaluarse con claridad cuáles son los méritos que realmente se están puntuando a la hora de asignar la remuneración. Más facturación, por ejemplo, no es igual a mayor rentabilidad, así como más horas trabajadas no significan necesariamente mejores resultados. El esquema basado en méritos es adecuado para firmas con una amplia variedad de servicios de baja especialidad, donde muy probablemente traer más facturas y trabajar más horas puedan impulsar la rentabilidad de la firma, claro está, siempre teniendo la precaución de que ese postulado sea cierto.

III. Lockstep + Merit:
Es un esquema basado en la antigüedad más méritos; combina lo mejor de ambos tipos de esquemas. Sin duda, es un esquema que puede ser implementado en firmas de tamaño mediano, que atienden un espectro de servicios de mediana complejidad. Su mayor desventaja puede ser la falta de control sobre el mismo; requiere un consenso clave y un modelo financiero que lo soporte durante, antes y después de su implementación.

IV. Eat-What-You-Kill:
Se trata de un tipo de acuerdo en el cual cada socio recibe lo que genera, promoviendo una alta competitividad interna y penalizando significativamente la falta de productividad. Su función es principalmente aglomerar profesionales bajo una sola firma y que los mismos sean capaces de traer ingresos. El principal problema proviene de la repartición de los gastos: quién lo trae, quién lo produce y qué costo se le asignará. Aunque muy llamativo, sin lugar a duda es un tipo de acuerdo que no debe ser tomado a la ligera, y no es recomendable en firmas medianas o grandes. Su enfoque está centrado principalmente en firmas pequeñas, donde algunos profesionales se pueden reunir y, al final de un periodo, retirar lo que fueran capaces de generar y/o producir.

V. Profit Sharing:
La participación en las utilidades es un esquema bastante efectivo, sobre todo en firmas donde el poder está altamente centralizado y se depende mucho de los socios fundadores y los clientes que los mismos han logrado consolidar. En este esquema, la utilidad es distribuida según porcentajes o unidades previamente establecidos. Aunque muy útil, es importante mencionar que algunos socios pueden incluso realmente no ser rentables para la firma, y pueden estarse apalancando de los ingresos de otros socios o áreas. Su implementación debe ser evaluada haciendo uso de modelos financieros especiales y deben ser controlados durante cada periodo para observar el valor real aportado por cada socio y evitar el clásico “yo soy más efectivo y debería llevarme más”.

VI. Capital o Equity:
Similar al profit sharing, con la única salvedad de que aquí la distribución es basada acorde al nivel de participación en el capital. Puede parecer un esquema inflexible y que podría desalentar el crecimiento, ya que la disputa gira siempre en torno a querer incrementar la participación en el capital y no en la rentabilidad. Como es de esperar, debe ir acompañado de un consenso previo donde se delimiten claramente la distribución de los beneficios y algunas salvedades, como que un socio, aunque no tenga determinado nivel de participación equity, puede llevar determinado porcentaje fijo de la utilidad y después realizar la distribución.

VII. Remuneración fija, basada en objetivos y bonificaciones:
Los acuerdos de compensación ya vistos tratan la distribución del beneficio. Esto no quiere decir que los acuerdos no contemplen un nivel de remuneración fija (salarial) para cada socio, o que los mismos puedan tener metas fijas o estratégicas que incrementen su remuneración. Algunos esquemas, incluso, pueden contemplar sistemas de bonificación basados en escalas de facturación y rentabilidad.

Consideraciones sobre los acuerdos de compensación y la rentabilidad

Ningún esquema de compensación será efectivo si la rentabilidad no es evaluada en profundidad. Los modelos financieros de cada esquema de compensación deben ser generados y constantemente evaluados, verificando desde un punto de vista financiero y estratégico que el beneficio que un socio adquiere sea proporcional no al ingreso, sino a la rentabilidad y posible valor intangible que el mismo es capaz de generar. No es lo mismo que un socio genere un millón de dólares con 500 personas, a que un socio genere 100.000 dólares él solo, siendo lo último más rentable.

El impacto de dichos detalles sin duda debe observarse haciendo un control constante de la información financiera de la firma.

Reflexión final

En resumen, cada firma debe diseñar un acuerdo de compensación a su medida. Es decir, no existe un modelo preestablecido para cada firma. La configuración del mismo dependerá de qué tan efectiva sea la firma al momento de diagnosticar y prever los impactos financieros, para lo cual es clave un análisis financiero que no sea superficial, sino que abarque cada capa y permita determinar la rentabilidad y lograr una distribución justa de los beneficios.

Joan Denilson Agudelo Toro – IS&CO